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──天正集团总裁高天乐先生访谈
第一次见到高天乐，是在上海温州商会会员大会上，他和另外几位温州企业家在主席台上谈论着企业创新的问题，台下是近千名温州企业家。第二次见到高天乐，是在复旦大学管理学院的职业发展论坛上，他一个人在讲台上谈论着自己的创业史，台下却是近百名MBA。这个数学老师出身的温州商人，在温州众多民营企业家中显得与众不同，他是惟一创业前就拥有大学学历的，也是惟一的全国政协委员。
差异化经营赢得第一桶金
高天乐出生在温州柳市镇，这个在地图上不太容易找到的小镇，却是“温州模式”的发祥地。在这个弹丸之地，有近10位企业家名列福布斯中国富豪榜；更令人惊讶的是，这里还簇拥着2000多家低压电器企业，占据着中国市场份额的半壁江山，德力西、正泰都诞生在这里。
有意思的是，德力西、正泰两家企业的创始人都和高天乐年龄相仿，德力西的胡成中比高天乐大两岁，而正泰的南存辉和高天乐同龄。不过，胡成中和南存辉的事业起步都要比高天乐早很多，他们俩都是在20世纪70年代末、80年代初开始创业，而当时的高天乐才刚刚从温州师范学院毕业，在乐清柳市中学担任数学老师。
1989年，当了7年教书匠的高天乐在朋友的劝说下，辞去了教师的职务。刚开始，高天乐并不懂得做电器贸易生意，而且和合作伙伴在经商观点上也有分歧，最后并没赚到多少钱。1990年9月，高天乐借了5万元钱，雇佣6个工人，开办了乐清柳市长城变压器厂，迈出了自己创业的第一步。但当时，柳市的低压电器产业已经形成规模，光家庭作坊就有200多户，德力西、正泰也已经发展到一定规模，家人、朋友都觉得高天乐起步太晚了。
高天乐生产的是单一的控制变压器产品，这是低压电器元器件中最简单的一个产品，工艺也简单。高天乐买了一本《电工手册》，把别的企业的产品买过来，拆了装，装了拆，分析每个产品的外表、性能，最后“鼓捣”出自认为性价比最高的产品。
有了产品，并不代表着能销售出去。学数学出身的高天乐想到了“差异化”，刚刚创办企业不久的他就给自己的产品做起了广告。高天乐的广告不是做在媒体上，而是做在农村的各个农宅上。高天乐把产品的广告刷到农宅的墙面上，一个村子刷一个广告，专门挑那些可以在公路上能看到的农宅，最贵的也只不过200元钱，最后只花了不到1万元钱就把附近几十个村子涂满了广告。
他还要求厂里的工人全部要穿白大褂，戴白帽子。他也亲自站柜台。别人的产品包装大多用的是马粪纸，高天乐却加了一层铜版纸；别人开始用铜版纸时，高天乐开始套红印刷；别人开始用两色印刷时，高天乐已经开始用四色印刷了，“我们产品的外表一定要比别人漂亮。”高天乐说。
就这样，小小的差异化为高天乐奠定了未来大发展的根基。第一年就实现了销售收入30多万元；第二年，销售收入500多万元；到了1994年，长城变压器厂的销售收入已经超过了1亿元。回忆起创业初始成功的秘诀，高天乐说：“有特色才有生命力。在激烈的市场竞争中，我学会了独辟蹊径。”
股份制改组实现质的改变
有了资金的原始积累之后，1994年，高天乐以长城变压器厂为核心，联合7家企业，组建浙江天正集团公司，自己出任董事长，企业进入了股份合作制阶段，第一次打破了温州企业传统的家族制模式。他也进入了创业的第二阶段。
1996年10月3日，天正集团以年薪30万元的报酬向社会公开招聘总经理，在温州引起了轰动。
1996年年底，高天乐在实践中认识到股份合作企业的利弊，意识到自己企业原有的股份制非改不可了。
当时发生的另外一件事情也触动了高天乐。公司有一位副总提出要离开天正，高天乐还以为是嫌工资少，这位副总却向他道明了心思：“我不是因为工资少，我也想去做老板。”
这位副总一句轻描淡写的话，让高天乐恍然大悟——要想留住人才，让员工安心守业，惟一的办法就对企业的所有权进行改革，把股份进行稀释，吸纳员工入股，实现共同富裕。
于是，高天乐在1997年大刀阔斧地主持了被媒体和温州人称道的“柳市革命”：首先对天正进行资产评估，并告示员工出资纳股的办法，结果员工入股积极性非常高。有人甚至拿来一麻袋钱，放在财务室，转身就走，便说自己已入股了。
高天乐决定，一方面向内部发展近百名中高层管理人员和大中专毕业生入股，吸收股金2000多万元；同时发展一部分具有相当实力的外来股东入股。要求入股的员工对企业的财务预算、发展决策等方面都积极参与。
正是这一场股权变革，使“天正”建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。一时间，天正成了温州现代企业制度创新的一个典型。
剥离家族制拿老爸“开刀”
剥离家族成员在企业的重要位置，结束股东共同参政的历史，实现企业所有权与经营权分离，是高天乐在天正实施的企业管理制度的又一次重大变革。天正诞生之初，也带有浓厚家族制的烙印，家族成员都在企业重要岗位任职。
“随着企业的发展，人才队伍逐渐出现滞后，特别是一些家族成员在企业居高自傲，看不惯年轻人，说他们是书呆子，没什么用。家族成员逐渐成为企业进一步发展壮大的障碍”。高天乐意识到，企业小的时候要苦干，但发展到一定阶段就要巧干。如果没有新鲜血液的注入，自己的企业前途将非常渺茫。
当时，天正正面临重大的产业转移，从劳动密集型向资本和知识密集型转移，高天乐也把目光放到了战略人力资源管理上。于是，他挥动改革“三板斧”，淘汰所有不适应企业的员工，特别是家族成员和50岁以上、不具备参与管理企业能力的股东。而人力资源部则处于“长聘状态”，随时招聘有能力的人才。
最让高天乐感到为难的就是如何说服自己的父亲，让他退出公司党支部书记的职务。一开始，高天乐的父亲想不通，他就亲自做父亲的思想工作，谈了两三个小时，终于把老爸说服了，父亲第一个辞了职，其他50岁以上的股东也相继离开公司。
对于一些不想干活又不想学习的员工，高天乐也有一套方法，“我会给他们工资，但不给他们实际职务。这样他们会觉得得不到重用，就会寻找新的地方”。
2001~2003年是公司内部进行大变革的时
