科研院所转制与创新的实践者

近日，由上海市科委主管、华东七省市科技厅联办的《华东科技》杂志，在其人物专版刊登了该刊记者黄婧的一篇采访报道，题目是“科研院所转制与创新的实践者——访上海电器科学研究所（集团）有限公司总裁陈平 ”。现将全文转载如下： 科研院所转制与创新的实践者 ——访上海电器科学研究所（集团）有限公司总裁陈平 市场化探索的第一步
故事要从陈平大学毕业的时候说起。1986年，从浙江大学无线电电子工程学系毕业后，陈平进入了上海电器科学研究所自动化工程分所。当时，“自动化”并不是电器科学领域的主流研究方向，外加没有什么特色产品，用电科所一名老员工的话来说，“不是吃皇粮的部门”。

　　1993年春，赴日进修一年的陈平回到了电科所，此时正值外资大规模涌入中国，急需本土人才之时。由于薪水高、体制新，不少与陈平同时被分到电科所的大学生纷纷跳槽，去了中外合资企业。一时间，不仅是自动化分所，整个电科所都感到了莫大的压力。

　　记者问陈平，以他的条件，完全可以在合资企业谋得不错的职位，难道就没有人挖他吗？陈平说：“当然有，而且有许多。”但是他拒绝了10倍的工资和房子，选择了留下，个中原因，陈平并不愿意多谈。

　　在整个采访中，陈平很少谈及个人的情况，然而一说到电科所的发展和未来，他立刻变得滔滔不绝。这也许能够从一个侧面反映出他当年留在电科所的原因。

　　压力之下必有动力，自动化所自然成为了电科所中第一个“被迫”走向市场的分所。终于，经过大家的努力，自动化分所争取到了上海合流污水工程国际招标的标书。这一次探索性的努力不仅让自动化分所在电科所“边缘位置”有所改变，也坚定了当时电科所领导向市场化转变的决心，更让陈平明白：市场只青睐有备而来者。
　　从参与者到领导者 电科所的市场化历程和陈平的个人发展历程可以说是同步的，从合流污水项目的参与者，到上海内环线交通监控项目的主创人员，到沪宁、延安、逸仙等高速、高架智能交通建设的指挥者，陈平逐渐从研究室走了出来，接受市场的历练，为后来担任集团总裁打下了坚实的基础。 在承接上海内环线交通监控项目的时候，自动化分所遇到了困难：内环线地处城市中心，车流量大，上下匝道多，监控软件设计难度大；同时率先“吃螃蟹”的自动化分所在分配制度改革等方面与所内政策有待磨合。 但是陈平业务过硬、埋头苦干，不仅感染了同事，也得到了领导的首肯。在整个团队的努力下，第一个拥有自主知识产权的快速道路监控软件和设备诞生了，并成功用于内环线，成为高架快速道路监控系统的“中国第一”。 陈平说自己是个有计划的人，每走一步，都会计划下一步。在内环线工程尚未竣工时，他就提出充分发挥电科所多门类技术的合成优势，以项目带产品，既增加了投标的胜算，也降低了工程成本。 在陈平担任自动化分所领导的6年中，他直接负责或组织的实施项目20余项，项目金额超过3.5亿元。他本人也成为了上海乃至全国首屈一指的交通监控、收费、通信专业的知名专家之一。 　　 接过改制的大旗 1999年全国科技体制改革，十个部委下属的242个应用研究所属地化、企业化，电科所也是从那时候开始改制的。在选择成为企业集团的关键时刻，2001年陈平担任了电科所副所长。他回忆说，以前电科所是国家最大的应用研究所之一，是吃皇粮的，通过1999年转制和2004年改制，研究所创新的活力、与市场对接的程度、自身优势的发挥，都得到了很大的提高。1999年转制的时候，电科所的产值不到一个亿，而今天已经达到8－9个亿，其自主知识产权的产品在同类研究所中最多，也得到了很多荣誉。 一方面，电科所继续保持了计划经济时代的行业领先优势，现在仍然有大量的技术输出和服务，另一方面把高附加值的东西进行了产业化，两条腿走路。陈平告诉记者，电科所有个“创新宗旨”：技术先导，服务先导，产业先导。在转制的过程中，如何更加规范、高效运作、节约成本、吸引人才，对陈平和电科所来说，都是新的挑战。现在电科所的业务模式多样化，和一般企业不一样，包括技术转让、标准制定、产品检测、系统集成、企业咨询、产品销售等。 其中电科所每年通过创新输出的收入有几千万。和过去的体制内做法有所区别，所谓赢利模式多样化，有完全通过创新、技术转让、专*授权盈利，也有电科所为主、大学和企业参与来形成产学研团队，不仅仅是卖技术，而是作为一个纽带，促进产学研发展。 现在电科所在原来的输电配电领域有所拓宽，延伸到信息化，融合到传统产业中，并给出一体化解决方案。 　　 产业化仍有很长的路要走 改制发展中什么最困难？陈平坦言，最大的困难是产业化。