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三一重工收购德国普茨迈斯特后，主要进行了五个方面的整合：一是渠道整合，对“双渠道双品牌”进行共同管理。二是人员整合，让市场的责任管理方无条件接收所在区域对方的营销服务团队。三是业务整合。比如，混凝土产品经营在中国市场以三一为主，国际市场以普茨迈斯特为主。四是服务体系整合，要求市场的责任管理方必须整合服务体系，确保服务质量，同时接收和转销所在区域对方的产品和配件存货，划转责任和决策管理关系。五是技术整合，把技术合作作为双方首要的共同发力点，带动行业技术升级。
据美国当地时间2014年7月15日报道，华盛顿联邦巡回上诉法院裁定，奥巴马政府禁止三一关联公司Ralls在美并购一案的行为不合法。三一重工总裁向文波于7月16日证实：“三一起诉奥巴马总统在美国巡回法院获胜！”此前，该案引起广泛关注。
显然，三一的国际化之路并非一帆风顺，而是遭遇过不少纷争，但总体上是一路向前发展。 2014年4月底，三一重工发布的2013年报显示，2013年三一重工实现营收373.28亿元，其中海外销售收入108.74亿元，占公司销售收入的比率超过29%，是2011年的3倍，而且增长24.42%，出口增长率居行业第一。三一已成立国际销售实体公司，以统筹海外销售业务，并希望最终实现海外业务板块整体上市，成为受人尊敬的中国企业。
布局：由简单出口走向精耕化
《经理人》：三一从2002年开始国际化。现在回过头看，三一的国际化走了一条什么样的发展之路？
向文波：我们的国际化经历了四个关键发展节点：一是出口阶段，时间是2002～2005年。2002年我们首次出口4台平地机，但现在已拥有150家代理商，产品批量出口至115个国家和地区。二是海外投资阶段，时间是2006～2009年。我们在印度、美国、德国、巴西等国投建科研生产基地。三是本土化阶段，时间是2009～2012年。我们开始打造研发、生产、销售、服务全价值链的本土化之路。收购德国普茨迈斯特公司后，我们的国际化开始步入发展新纪元。四是大区制阶段，时间是从2012年到现在。我们在海外完成美国、德国、印度和巴西四个制造型大区和亚太、拉美、南非、北非、中东、俄罗斯六个销售型大区的布局，且除德国市场外，其他海外九区实现全部盈利。目前我们已在70多个国家建立了办事机构或产品销售网络，国际化进入高速发展期。
《经理人》：三一2010年开始实施海外基地事业部+海外大区制，主要基于什么考量？
向文波：我们主要有几个方面的考虑：首先，统一三一的国际化战略规划、产业战略和支持战略。其中包括明确的市场区域/国家战略、行业及产品战略、市场营销及售后服务战略、产品与行业覆盖战略，以及以制造、研发和采购为核心的产业战略和以人力资源、财务和IT系统等为基础的支持战略，以此明确三一国际业务的开拓方向。其次，整合海外事业部、三一海外、事业部自营区域的营销和服务资源，以避免资源重叠、内耗与内部竞争。再次，决策前移。一方面，让一线接触客户部门进行决策，以更贴近终端，从而极大地提升其对市场变化的反应速度，使得市场营销决策更具效果；另一方面，终端便于正确、清晰了解公司的主要意图，使执行力变得更加精准到位，避免“动作变形”。最后，市场精耕细作。我们的做法是，市场聚焦和产品聚焦。我们选择美国、德国、印度、巴西等代表性市场建立研发与制造基地，并将全球分成十个大区，这样可以集中资源对49个聚焦的国家市场进行精耕细作，把我们的成熟产品推向这些市场。
并购：整合和包容很关键
《经理人》：2012年1月，三一重工联合中信产业投资基金收购100%德国普茨迈斯特股权。至今已过去2年多，这次收购对三一国际化发展究竟产生了哪些实际影响？
向文波：收购作为全球混凝土机械第一品牌的普茨迈斯特，不仅提升了我们的研发创新能力和国际运营管理经验，而且推动了三一的品牌、人才国际化，我们借助普茨迈斯特的影响力来整合资源，使三一品牌的国际认知度得到进一步提升。同时，借此减少了国际贸易壁垒，如高关税、对中国企业的不公正待遇等。总之，通过这次收购，改变了全球混凝土机械行业竞争格局，对三一国际化的贡献远超过预期。
《经理人》：收购普茨迈斯特后，三一对它进行了哪些整合？整合过程中遇到的最大难题是什么？
向文波：我们主要进行了五个方面的整合：一是渠道整合。原来我们双方的渠道是各自为政，合并后我们对“双渠道双品牌”进行共同管理。二是人员整合。我们采取的办法是，市场的责任管理方无条件接收所在区域对方的营销服务团队。三是业务整合。比如，混凝土产品经营在中国市场以三一为主，国际市场以普茨迈斯特为主。四是服务体系整合。我们要求，市场的责任管理方必须整合服务体系，确保服务质量，同时市场责任管理方必须接收和转销所在区域对方的产品和配件存货，划转责任和决策管理关系。五是技术整合。我们把技术合作作为双方首要的共同发力点，比如我们推出的新品C8混凝土泵车、A8砂浆成套设备等深受市场的热捧，并带动行业技术升级。
而在整合过程中我们遇到的主要难题是市场划分与定位的问题。但我们通过双方高层协商，保留了普茨迈斯特原有的管理模式，最终确定了三一在混凝土机械行业的品牌战略，即把普茨迈斯特品牌定位于高端，主攻国际市场，而把三一品牌定位于中高端，主打中国市场，同时加强双方的技术合作，以巩固全球混凝土机械龙头地位。
《经理人》：三一还收购了另一家德国企业Intermix公司，又与奥地利的随车起重机公司帕尔菲格集团成立合资公司并交叉持股，这些分别对三一国际化发展产生了哪些实际作用？
向文波：收购欧洲第三大混凝土搅拌车提供商Intermix公司，丰富了普茨迈斯特的产品组合，延长了产业链，增强了公司在混凝土搅拌机械领域的研发创新能力、营销服务水平以及品牌影响力。而与帕尔菲格合作则进一步推进了彼此的产业链整合、销售渠道整合，并提升了双方的技术创新能力，比如双方合作后，三一推出了直臂式、折臂式随车起重机等10多款机型。
《经理人》：从三一的并购或者合资经历来看，有哪些经验教训可以与国内企业分享？
向文波：中国企业进行境外收购，应善于利用原有的管理团队和管理模式，而不应追求绝对控制或用中国模式去加以改造。比如，我们至今没有向普茨迈斯特派过任何管理人员，对原有管理团队充分信任，效果就非常好。实际上，许多“软指标”很重要，比如对被购企业员工的就业保障、企业与公众交流时的开放程度、处理危机时的透明度等。并购时还需要考虑被并购对象的战略价值问题，要理性地去权衡。另外，并购后的整合很关键，而包容比整合更重要。很多并购企业最终之所以垮掉，就是在整合和包容上出了问题。同时国内同行应避免恶性竞争，以共同维护中国企业在海外市场的秩序、利益和形象。
（来源：经理人）
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