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LED本来应该做出更好的产品来，但现在与节能灯比较起来，性能甚至变差了，这对照明行业来说不是一种进步，而是整体行业的退步。这种状况的出现并非没有技术底线，而是没有道德底线。事实上真正性能良好的LED产品，应该是在原来的节能灯上面升华，给客户带来更好的光环境、光体验。
现在是一个整体方案服务的年代，产品要去细分，不要期望一进来就触及所有行业。以欧普为例，目前光照明应用设计师已经有78人（不包括产品设计），现在照明应用设计师、产品经理以及销售员是组团去跟客户谈项目。
渠道的变迁
在渠道方面，自己原来在亚明从事品质检测，后来转做外贸出口。在亚明与飞利浦合资之后，自己主动要求转做内销，原来亚明的同事就说你不能够做销售，因为能喝酒、麻将、能说、跳舞，这几样都不会如何做呢？但最终还是选择做了。
2000年前后有两种，一种是类似于欧普，建立专卖店以卖快销品的模式卖灯，通过渠道强力推行品牌形象，有一段时间想做商照但是做不起来，因为是想利用做快销品的方式来做商照。还有一种是飞利浦早期的工程师型，对产品技术有所了解，做项目光应用，这一点殷康很早就带着团队在进行。
目前，有意思的是这个圈子里到现在还有人用15年前的方式来做现在的行业，大范围搞订货会，大把砸钱，如买灯送汽车等。其实对于经销商而言，他不是为了赚到汽车，而是为了长期赚钱。
LED到来之后，很多经销商对一些品牌都没有一个全面的把握，他实际上不知道做哪个牌子好。欧普下面有一些小的经销商，因为其他家便宜而欧普产品较贵，有时一个月参加十场订货会。行业500人、1000人、3000人轰轰烈烈的订货会，能下多少单？能打多少钱？能成交多少？进货后有多少卖得出的呢？其实订货会是把东西沉淀到仓库里面，没有价值，不是一种再生可持续的方式，这种大批量举行轰轰烈烈的订货会、拼命开门店的方法是十五年前的做法。别人做什么，我做什么，别人做5块钱，我做3块钱。用十五年前的方式，只不过规模扩大而已，以前砸下50万，现在砸下500万来干这事情。
欧普是行业内的领军企业，但规模也只是40亿左右，飞利浦在中国普通照明的规模也就60个亿，美的、TCL等巨头也都进来了，很多企业都认为做照明很简单。其实，家电和照明不一样，比如美的做微波炉，只需要拿下苏宁、国美等就可以了，单一的三到五个产品一上台就行了。照明行业则不然，飞利浦有10000多个品类，欧普也有10000个左右，而雷士有30000多个，销售额就是从每一个产品品类一点点累积出来的。每一个产品品类在每一块怎么运用怎么做，都需要去考虑。很多人认为照明行业毛利率利润很高，而家电行业则低很多，但是在实际操作上根本就不是这个样子。每个应用场景对产品要求都不一样，即使在家庭方面也有装修风格的区分。早期也许有像做快销品那样的方式来做照明，现在已经不行了。
专业市场将消失
1995年开始做销售，在沿海找的客户都是个体户做经销生意，在内陆基本都是“五交化（五金交电化工）”站点。2000年出现灯具城、建材城，正好中国正处在基建规模大幅度扩张时期，进入房产消费之后，就像雷军所说的风来了，只要是头猪都能飞上天———在市场上开家店就能把东西卖出去。
在这里可以大胆预测，这些专业化的市场在今后将会消失。网购时代的到来，无非是指购买东西场所变化了，但并不是说做照明在应用的那些功底就不需要了，制造、设计、服务等还是需要的。另外一个就是企业开始“走出去”，去做社区服务，上门服务，照明可能会变成一种服务能力，这是一种较大的变化。
反过来，针对实体店而言，一个好一点的门点，每平米的租金在300元/月左右，以200平方来算，一个月租金就是6万多。现在底价杀得热火朝天，精明的客商上门购买，产品平均毛利也就在20个点左右，一个月如果卖不出十几万是存活不了的。从这来看灯具城这种形式能够经营多久也是一个问题。同时，欧普渠道强大，往后会帮助渠道商去做升级。
以前一个国有“五交化”站，楼上是办公室，楼下是门店，省市县每一级都有站点，体系非常完整。随着基建规模扩张和房地产热，灯具城逐渐繁荣，而电商的崛起对灯具城建材市场冲击，可想而知，以后人们会很少跑到那些地方买东西。
目前照明行业有一万多家企业，没有底限，对照明应用什么都不知道就杀进来。现在开始这个行业进入淘汰赛，做普通照明企业（灯饰除外），最后能够剩下1000家就不错了。除了做好现有产品之外，我觉得应该真正沉下心来，研究LED的特点，认真思考应该给今后生活创造什么样的价值，才能立于不败之地。
