回首2012年的中国工程机械行业,三一重工收购德国普茨迈斯特、柳工收购波兰HSW、山东重工收购意大利法拉帝、潍柴收购德国凯傲、徐工集团并购德国施维英,等等,一系列大手笔并购事件显示出中国机械工程行业正在加快“走出去”的步伐。
然而“走出去”之后呢?正如詹纯新所言,相当多的企业,可以凭借一次聪明的决策,抓住一个偶然的机会,做成一笔合算的国际买卖,实现“走出去”。但真正的国际化不仅仅是要“走出去”,更重要的是要“走进去”,而足够多的事实表明,企业走出去易,走进去难。
“一对好青年,恋爱结婚了!”在潍柴动力并购德国凯傲集团新闻发布会上,谭旭光以此幽默的语言描述这一历史性重大事件。相比传统印象中商场征战的冷漠无情,这一比喻无疑多了些许温情,也形象地说明了并购的原则――各取所需,双方共赢。但中国工程机械商贸网记者认为,还需引用另一句话加以警醒:婚姻是爱情的坟墓。许多看似美满的结合,经过无数鸡毛蒜皮的纠缠后往往遗失掉最初的美好,在“相看两相厌”之后,最终分道扬镳。
并购如新婚,幸福才重要
中国工程机械商贸网总裁牟文青表示,根据著名的“七七定律”,表面上已经并购成功的中国工程机械企业们也应该未雨绸缪,有所警醒——70%的企业并购会因为种种原因失败,而其中70%失败于并购后的公司文化整合。
那么,工程机械企业的并购这条“婚姻之旅”究竟如何走才能迎来长久的幸福呢?中国工程机械商贸网记者与您一起来探讨。
低姿态、硬规则、齐共舞:中联致力解决“走进去”难题
2008年,中联重科并购意大利CIFA公司。作为机械装备行业里第一家实施海外并购的公司,中联与其他“走出去”的中国企业一样遇到了诸多困难,比如08年并购完成后就遇到金融危机,当时业务直线下滑,如何整合企业,如何安定人心、团结队伍、转危为机,中联面对着艰巨的挑战。
中联重科并购意大利CIFA公司
“一是身处全新的环境,却以惯性的思维行事,二是虽然并购双方在股权上形成了隶属关系,但在文化上并没实现真正融合,三是虽强势的实现了收购、但难以实现整合。”分析困难,詹纯新认为融合和整合是企业并购必经的两个阶段,而融合是整合的前提。詹纯新将方法归纳为三个要素,即“低姿态、硬规则、齐共舞”九字方针,他认为先以低姿态融合对方,再以硬规则和齐共舞进行全方位整合,并购效果将事半功倍。
经过4年的执行验证,如今的CIFA不仅走出金融危机的低谷,还成功实现扭亏为盈,2012前三季度CIFA的利润是其在金融危机前、2007年全年利润的3倍。另外,通过并购,中联重科获得了CIFA先进的技术,掌握了傲视同行的碳纤维泵车臂架复合专*技术和七节臂技术,同时还有CIFA全球营销网络的支持。
中联重科副总裁何文进表示,中联重科因为并购CIFA一举跃居全球混凝土机械行业第一。2012下半年中联混凝土业务实现170亿元收入,同比增长超50%,呈高速增长态势,初步显现08年并购成效。
不过成绩虽然令人满意,但离最终实现全球工程机械业前三的目标,中联和CIFA显然还有很长的路要走。
三一并购大象:成功在于包容
2012年1月份,三一重工斥资将全球混凝土机械巨头普茨迈斯特“揽”入怀中。
“我们收购大象不像之前的一些国外巨头对中国品牌的收购,要消灭一个全球品牌,我们是在开创一个收购新模式。在保持大象自身优势的同时,三一慢慢将国外优秀技术渗透到自身中使用,这样不仅巩固了完整的产业链条,更加强了高端品牌形象建设,让大象轻装上阵,成为海外业务的主力。”向文波表示。
三一并购大象:成功在于包容
在向文波看来,三一并购大象后的成果,从目前来看还是令人满意的。今年1-6月份,三一重工所有产品出口同比增长翻番,在完成对普茨迈斯特的并购后,其业务增长超过10%,今年的利润增长高达79%。
但另一方面,两家公司的磨合期远未结束,现在双方还无法完全发挥出1+1>2的效应。而有业内人士认为,普茨迈斯特与三一最大的矛盾集中在市场份额,在于对全球除中国以外的整个混凝土机械市场的开拓上。
对于双方合作的现状与未来,普茨迈斯特CEO肖毅也将之比喻成一桩婚姻,“爱还在,但我们必须发展这段婚姻。”至于想象中的幸福,“绝对还有很长的一条路要走。”
未来的路如何走,向文波认为重点在于“包容”,“并购德国的一家企业,你必须按照德国本土化的模式去管理它,本土化人才、本土化的管理方式、本土化的法律法规等。你不能指望把一个德国的公司改造成中国的,把德国人的思想理念改变成中国人的思想理念。”向文波认为,普茨迈斯特,一家存在了这么多年的老企业,已经适应了当地的文化、法律、市场环境。“文化整合为什么难,因为它本身就是错误的,不是整合,而是包容。”在国际化并购中,要包容他们的理念,他们的思想,他们的行为模式。
徐工并购施维英 从文化融合入手
2012年7月6日,徐工集团以2.2亿欧元总投资完成了对德国混凝土巨头施维英52%控股权的交割,在当日举行的仪式上,王民喊出了“重塑混凝土机械产