杜华君:文化好奇心化解管理障碍

2008中国最佳商业领袖奖评选候选人

　　虽然是地地道道的法国南部人,短短几年中,施耐德电气（中国）投资有限公司总裁杜华君(Guy Dufraisse)已基本学会了号称“世界上最难懂的语言”——汉语。

　　就在一个月前于深圳的大规模房地产会议现场,面对近千人的客户及嘉宾,杜华君在将近半个小时的演讲中,没有使用翻译,自如地用中文表达了自己的所思所想,这让在场的人不由自主地用雷鸣般的掌声进行回应。

　　事实上,对于他来说,现在的问题仅仅是,有些字词在声调上还不能把握得太标准。

多文化管理

　　从法国西南部的一个小镇上走出来的杜华君,读书期间一路平坦。

　　天资聪慧的他,小学时成绩优异,中学毕业后进入了工程师学校就读。他的数学和物理成绩相当突出,因此在填报志愿时,希望未来可以找到一份满意的工作,“虽然我不是一个特别喜欢工程的人,但就读工程师学校可以让你看到很多与众不同的东西。”

　　毕业后,杜华君找到的第一份工作,就是高压网络工程师。“2年后,我向管理者转型。这可能是源于我对人的兴趣比对技术的兴趣更强,愿意与更多的人打交道;当然,反过来说,在施耐德工作,是需要一些技术背景作为支撑的。”

　　其本身活泼开朗、愿意与人沟通的性格,或许是促成他被领导看重,并调往各个国家工作的原因。

　　而在170多年的发展历程中,施耐德电气这家《财富》500强企业,现已成长为全球能效管理专家,横跨全球多个市场。这也让杜华君有机会在多个国家任职。

　　1987年,他负责启动了TE电器在智利的运营业务,随后他又在委内瑞拉担任TE电器公司、梅兰日兰公司及施耐德电气总裁（TE和梅兰日兰都被施耐德收购）。重新回到自己的祖国三年后,他前往俄罗斯。

　　每到一地,杜华君就非常喜欢学习当地的文化,包括语言、历史。奥运期间,他逢人就打赌,“中国金牌数绝对超过美国,而且会超过50块。”

　　杜华君告诉记者,早在读书时他就选修了2年的《心理学》,“这门课裨益很大。让我发自内心地去适应不同的人、不同的民族和地区。”而作为一位杰出的管理者,适应是一方面,你还要善于发现和预期矛盾的着火点,能够在公司内部出现问题前对症下药。

　　“虽然我会不定期地换一个环境工作,但我会体察一切,早作预判。”

　　他说,作为一个杰出的领导者,第一,你自己要有“激情”,身边的人也会跟着有更强的斗志,这样才能取得成功。

　　从杜华君的管理经验来说,他认为不光要有充沛的精力和激情,在管理的过程中,也同样要具备更早预料的这种能力。

　　“我们一般不会发生很大的冲突,管理层会有一些讨论。作为我本人来说,非常重要的角色就是提前看到可能发生冲突的事件,然后进行预警。”

　　杜华君说,一般的讨论有两种情况,一是大家的愿景有时会不太一致,“我一定要让人家看到共同的目标和愿景。”这是基于认知上的问题;另外,任何人的性格都会有所不同,因此会产生不同的观点,这时他会引导这样的讨论。“同时,你也要在适当的时候作出明智的决定,以避免大家走得太远。”

俄罗斯之变

　　从小一帆风顺的他,在自己20年的管理者岗位上,也遭遇过世界经济危机带来的一蹶不振,但他与伙伴们果断的决策和合作,使情况顺利化险为夷。

　　目前长居北京的杜华君,在自己的办公室里放置了一幅从俄罗斯带来的人物画像,事实上,他对俄罗斯有着强烈的感情。

　　每当想起自己在俄工作的那段往事,杜华君依然会心情跌宕。

　　1998年,作为施耐德派往俄罗斯及独联体的总裁,他目睹了这个大国的衰退和振作的整个演变过程。

　　那年5月,俄罗斯金融危机让逗留当地不到一个星期的他惊讶不已:5月27日这一天,美元对卢布的汇率飙升至1美元对6.2卢布,超过了俄央行的上限,股票当日暴跌10个百分点。

　　随后2个月,俄罗斯的股市综合指数震落55%,政府被迫将浮动汇率波动范围扩大,且外债延期偿付。

　　“金融风暴席卷了整个国家。你可以想象,俄罗斯一片混乱,这样剧烈的动荡下,我所住的酒店,连信用卡都无法支付。”杜华君回忆道。

　　与现在美国所面临的金融体系结构性崩塌和重构相似,俄罗斯近一半的商业银行在那时濒临破产,俄金融寡头没落之日几乎已成定局。

　　一切变得非常糟糕,形势之差出人预料,所有商务活动也全部停滞,“我怀揣的是一种难以形容的情绪,既失望也很沮丧,这也就是临危受命。”

　　直面危机还是彻底离去,让这位法国人思考了一段时间。杜华君冷静下来,经过与当地管理团队的研究,他们认为:俄罗斯的危机一定会度过,未来这个市场必然会有增长,不如把目光放得更长远。

　　“我们可以说是第一个在金融风暴中留在俄罗斯的外资公司,且也是第一个继续开拓市场的海外企业。”杜华君表示,公司在短暂的时间内制定了5年规划,研究市场动向,且建立广泛的合作伙伴关系,“6个月后,随着情况的转好,俄罗斯当地项目不断启动。在很多外资企业降低投资的鲜明对比下,施耐德的大胆投资,反而超过了当地其他竞争对手。”

　　“远见”是一个公司管理者所要具备的要素之一。1987年,施耐德电气在天津成立第一家合资工厂梅兰日兰。施耐德从那时起就对其在中国的发展充满信心。

　　也就是那时,施耐德将断路器带到了中国,取代了传统的保险丝,这使得用电安全性大为增强。

　　2007年,施耐德全球销售额为170亿欧元;在杜华君的带领下,中国地区的销售额增速超过20%。

　　尽管中国还是施耐德的第二大销售市场,但未来仍然会快速发展,且长期会维持在两位数的增长幅度,“全球经济发生了很大变化,但我们坚信中国市场,仍然会一如既往的强劲。”杜华君信心十足。