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访丹佛斯大中华区传动控制部副总裁陈立华先生
“我们只是做好了我们该做的事情。”
（一）“我们只是做好了我们该做的事情。”正当12年前大多数国人心目中的丹麦还是耸立着高高的城堡、有着动人情怀的小美人鱼的时候，来自这个北欧国家的世界知名工业企业——丹佛斯就庄重而谨慎地进驻了中国，并在北京上海成立了丹佛斯销售代表处，主要销售传动控制类产品。在生产上，主要是复制欧洲散热器恒温控制器, 热力膨胀阀,水阀和冷凝机组等生产线。
可是有一天，因为耳闻了一家大型欧洲制造商其产品在中国的市场增长率为40%，后来又得知该类产品在中国的市场增长率是80%，更因为亲眼目睹了中国偏远的地方——新疆现代化的环境和高度自动化的工厂，丹佛斯CEO雍根柯劳森先生彻底动摇了他原有的战略思想，他在思考这样一个问题：一如既往的谨慎方式能否使丹佛斯在中国这个40年后有可能取代美国成为世界最大市场的地方保持持久和有利的地位？于是，2005年前后，把中国建设成为继欧洲之后的“第二家乡市场”的丹佛斯新战略正式提出。2005年下半年，陈立华先生从台湾丹佛斯总经理的职务上调离，正式上任为丹佛斯大中华区传动控制部副总裁，主要负责丹佛斯大中华区传动控制类产品的市场销售工作。
其实，这已是陈立华先生第二次来到中国大陆了。如果用曲线描绘一下丹佛斯在中国的发展状况，陈先生恰恰是在两个特殊的时候两番来到丹佛斯中国的：第一个特殊时刻应该是起点，即1996年在上海建立办事处之始，陈先生和他的同事们一起开拓业务，发展代理商，寻找OEM，培训技术和维修人员，发掘客户，拿下重点项目，就这样，他们一步步地打开了丹佛斯变频器在大陆的销售局面。之后陈立华于2000年离开上海， 被任命为丹佛斯台湾的总经理， 他再一次象一条拓荒牛一般， 从零开始创造了丹佛斯在台湾市场可观的市场份额， 并且一改之前欧洲企业留给台湾客户“店大欺客”的印象， 使丹佛斯变频器在短短几年内拿到了在台湾影响极为深远的日系传动产品的原有份额。就在丹佛斯传动产品在台湾全面开花结果的时候，他再一次受命于丹佛斯丹麦总部，于2005年10月回到了大陆，同时负责包括台湾和香港在内的传动部大中华区的业务，而此时，丹佛斯中国传动部正面临着发展过程中常见的瓶颈状态。从2000年开始，公司业绩年年增长，但从2004年起，增长势头就不尽如人意，到了2005年，在公司业绩增长和新战略目标确立之下，团队内部却面临着重重危机……如今，丹佛斯中国团队柳暗花明，销售业绩蒸蒸日上 —— 是的，如何让丹佛斯的高品质产品走进国内用户，不仅是产品性能的本地化问题，人才的本地化问题，更是与销售第一线的业绩互为标的的。2007年10月，丹佛斯中国销售额达到了新的标杆。采访伊始，我们向陈先生表达由衷的敬佩的时候，一句朴素真诚的话令我们不禁莞尔，他说：“我们只是做好了我们该做的事情。”
交谈的过程中，真实的职业经理人形象渐渐凸显出来。很好，这样的交流轻松、随意，而且真实。
（二）
“只有让员工为自己感到骄傲，对我们这个团队产生认同，这样团队中的每个成员才会主动提供高品质的产品和服务。”
提起上任的最初三个月，陈立华说那的确是一段紧张的日子：无论是销售业务，还是思想情绪，团队内部都陷入一种低迷状态。为了帮助每一个员工找准自己在团队中的位置，陈立华花了大量时间和员工逐一进行沟通。“我是从业务员做起的，我知道他们在想什么。”“ 员工关心的是与代理商相处时是否得到了应有的尊重，公司和个人是否有良好的未来，在员工发展方面公司是否肯于投入。”作为公司的领导者，“你要让员工看到你跟他是站在一条线上”，“你要判断你所关心的事情是不是他也在关心”。平等良好的沟通方式、主动准确的个体定位为陈立华重新架构一个和谐流畅的团队合作创造了十分有益的条件。
仅有这些还是不够的，在事务运做的过程中，陈立华总是给下属一个空间甚至做出决定的机会，“如果你都不相信你的员工是站在公司的角度来考虑问题的，公司的整个流程怎么可能流畅得起来？！”“相对于给每个员工一本厚厚的员工守则要大家来签署，我更倾向于相信每个员工都会主动对自己和对团队负责，因此不需要一再重复或把每个细节都加以规范。”“那么你放手的底线是什么？”采访现场，我们追问。“是职业的操守。”正如陈立华在一篇文章中所写的那样，“无论企业管理制度多么严谨，一旦雇佣有道德瑕疵的人，就像在组织中埋下了深水炸弹，随时可能引爆。才华再高，没有人品，宁可不要。”
正是基于“最重要的是人”这样的理念，陈立华顶住压力做了大量的前期工作：从团队架构的调整到销售区域的划分……结果有的人走了，有的人换了位置，有的位置又加入了新人，在结构调整结束之后，几乎无人主动离开。在业务竞争的关键时刻，有时甚至是业务人员自身的职业素养和品格影响了客户所做的采购决策。一年后陈立华的工作总结至今让人振奋而难忘：“我相信丹佛斯所有员工都会认同，我们对工作和生命的热情将会把任何挑战和问题都击溃。”
从某种角度来说，一个工作高效的公司领导人，他的行为在他人那里是可以被预期的，是简单直捷的——陈立华就是这样一个“简单透明”的人。“我不会隐藏太多东西，我不想玩这种游戏。”比如他把出国到丹麦工厂总部接受培训，看成是一个工作了一两年的员工加深对企业的认同感所必须经历的成长过程而不是管理员工强留员工的砝码；比如公司总部的老
