在线客服
企业微信
1971年，郑崇华自筹30万元台币，在台北新庄民安路成立台达电子，当时创始员工不过15人，四十一载筚路蓝缕，如今的台达全球营收约70亿美元，雇员超过7万人，创立以来的年复合增长率超过36%，成为全球
开关电源供应器与直流风扇产品的领导厂商。
而郑崇华却为人低调，只愿意隐藏在这家领袖级公司背后运筹帷幄，虽在外界声名不显，却在台湾岛内被企业界认为是“最被低估的企业家”。
而今，年逾75岁的郑崇华到了功成身退的时候。2012年6月，这位行业备受尊敬的企业家正式宣布退休，不再续任董事长一职，只担任公司董事，并出任荣誉董事长，由海英俊接任董事长，郑平担任CEO。郑崇华自述，“多年前即开始规划接班梯队，8年前任命职业经理人海英俊先生担任台达副董事长暨CEO，实已开始逐步交棒”，而新任CEO郑平为郑崇华长子。
在盛夏的北京见到退休后的郑崇华，他表情轻松，一脸和气，笑谈自己不再需要为业绩而紧张了。他与本报记者分享了其交接的心路历程，以及在一个高速变动的行业浸淫40余载不衰的心得与思考。
变革图存
《21世纪》：大陆正讨论“人口红利”消失的话题，作为一家大型制造商，你们如何应对挑战？
郑崇华：我们有过相关的经历。台湾有一段时间，提倡“两个孩子恰恰好”，很快，学校就从三个班级变成两个班级，然后两个班级就变一个班级了；工人的家庭环境也好了，选择更多，比如服务业兴起了，可以去百货店或者餐厅，服务业不像制造业那么辛苦，来去也更自由。有一阵，我们在台湾没法找到充足的工人，除了在大陆和东南亚开设工厂外，那个时候我们就开始布置自动化生产线。
其实，很多时候挑战即商机。我们做自动化生产线要买很多器件，这些器件要跟日本等厂商进行购买，价格都很贵。于是，开始自己来发展一些器件，每年增加一个项目，加了好几年，就自己全部都做出来了，于是就卖全套设备，这就需要提供匹配的服务，今天，台达已经把自动化生产线部门变成一个“系统服务”部门。
《21世纪》：1971年创业算起，你在电子行业浸淫超过40年，个人是如何看待行业变迁的？
郑崇华：1970年代台达兴起的时候，客户主要是消费品企业，以做TV的厂商为主，每一个客户都是很有名的，比如当年的RCA、Zenith，在美国是前两大电视机制造商，如果RCA把价钱降一下，它就变成第一了，订单会特别多，接着Zenith也降价了，那订单又多了，反正两家都是我们的客户，此消彼长加起来还是一样。后来，日系的索尼、松下这些公司崛起，这些厂商就都没落了。
现在的竞争格局又不一样了。为什么？其实很多方面跟领导者的意识相关，以为自己做TV就真的以为一辈子能做TV，没有去想，将来会变成怎么样，没有预期到人的欲望、科技进步会推动产业格局慢慢转移，没有做相应的准备。如果在位的领导者早做预备，应该比很多新型的挑战者更有利，毕竟她本来就已经占有市场了，完全有机会用新东西去代替，可是，很多巨头都没有这样去做。
《21世纪》：俗话说“皮之不存，毛将焉附”，你的客户很多都不在了，为什么台达能活到现在，而且活得这么大？
郑崇华：首要的是要去吸收人家的经验教训。不管其他人成功、失败与否，那都是你自己的经验。比如说某一个客户的某一部分产品，他出了一个品质问题，一般人就觉得人家做得不好，我们把它当作是不同的人都可能出现的问题，在某种状况下，可能就会发生在自己头上。无论做产品还是进行管理，都不能太大意，不要以为人家产生的问题与自己无关，自顾自地跑。
同时，要时刻留心市场新的需求，评估自己有没有能力去做。不是每一样东西你都可以去做，考虑自己有没有竞争力，市场环境怎么样，谈竞争环境，不是说你做得比人家好就可以，现在做得比人家好，照样有亏本的。因此，台达集团在开发新产品方面非常积极，公司成长下来，新产品开发相关的支出会占到销售额的6%左右，我个人相信，在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下，就必须要大力投资未来，假如你什么不做，肯定没有前途，就会像其他的公司一样迅速没落。
多元业务
《21世纪》：台达目前的业务分为电源及零组件、能源管理、智能绿生活三大产业板块，这种多元化业务体系是如何设计的？
郑崇华：产业的选择，很多时候要根据现实环境不断进行调整。1971年，我们创业的时候生产电视零件，主要产品是电视线圈和中周
变压器(IFT)，当时台湾生产电视，这些
零部件岛内买不到，我们主要卖给岛内的电视制造商。然后，台湾的工业迅速发展，能源的需求就不足，而电站的建设是需要时间的，这个时候，就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“开关电源”，效率能够提升到至少60%，于是，开始进军开关电源。
开关电源要用风扇，我们最后买不到太多好的风扇，自己试做成功了，于是又自己来做。但在这一类产品上面，你只发展本土市场是不够的，因为台湾市场容量小，于是，产生压力让你更积极地参与到国际市场。现在，我们大部分电子产品都卖给世界上比较有名的厂商，其中，大部分产品是要根据客户的需求来设计。
《21世纪》：如此多的产品线，是否会给内部管理带来一些挑战？
郑崇华：实际上，台达很多年前就发现了这个问题，比如我们进入开关电源的时机非常好，如果一个销售员主要做开关电源，很容易拿到业绩，那这下就麻烦了，毕竟其他产品一样有市场价值和核心技术，只是成长没那么快，假如大家都盯着一个产品，其他就没有人管了，会被迅速冷却掉了。于是，进行业务单元的拆分，每一个单元实际上等于一个产品线部门，包括销售在内全部分开。
然而，分开同样会产生困扰。比如开关电源的销售就去卖开关电源，对于其他产
核心提示：
