许继集团总裁王纪年访谈

您曾经说过公有资本要人格化，企业通过什么方法才能使公有资本人格化?

王纪年：资本人格化对于企业来讲，是企业伦理道德的：广课题，但是现在这个子课题比母题还重要，因为资本人格化实质就是明确谁真正为资本负责。私有资本人格化很容易解决，资本家是私有资本人格化的体现。公有资本人格化是一个多环的链，有拥有者、管理者、经营者，一个环节出问题，人格化就出现障碍。这里关键的问题还是经营者的问题，因为他直接经营这些资本，所以说关键是经营者。公有资本人格化的核心问题是准能够为公有资本认真负责。公有资产它不仅只是国有，还包括集体资产，实际上现在外国总经理经营的资本也有公有成份，如基金会等，也是在经营别人的资本，他们有-整套方法来解决这个人格化的问题。但是在中国要走到制度化、规范化地解决这个问题，估计至少还需要花几年甚至更长的时间。因为它有一个员工：认同程度问题、经济基础问题，理论和实践上也有一些问题要解决。这就要求我们经营者做到有事业心、有使命感、有责任心，为国家和集体的财产负责。

对公有资本的负责，防止国有资本流失，要求我们从小事上做、从大事上做、从钱上做、从物资采购和基建项目建设上做。现在很多企业领导干部都是因为这些方面没对自己负责，沦落为企业的蛀虫，落下一个可悲的下场。而我们许继的领导干部都不直接参与这些经济活动，站在高层次上进行监督、指导、检查工作，这样具体工作人员就不敢胡作非为。另一个方面是加强物资采购采用比价采购、招标的管理。

为看好企业资本，我们也要学习资本家的方式。他可以放手让手下去买，采购人员购买以后，资本家就开始检查。比如，买个风扇花了300元，他问售货员能不能降价?如果说可以，那他回去就把采购员炒了。这件事情对我很有启发，后来我们也正式下个文件，规定如果市场采购不是最低价(没有损失金额的界限)，就对经手人除名、解除合同。我们纪委成立了一个价格稽查组专门负责检查价格问题。因为企业的文化用品、劳保用品、维修电器这些都是零星的支出，价格就特别混乱。前两年我们就是因为这个原因开除了4个有十几年的党龄、二、三十年工龄老工人。实施这项措施以后，对待有错误的人敢于认真处理，这样整个歪风邪气就被完全制止，没有人再敢违章违纪。我们每年采购、基本建设项目高达2、3个亿，再也没出过任何事情。 电器工业：人力资本的价值在许继是如何得到最大限度的使用?怎样才能取得企业内部生产关系的量化和动态管理的效果?

王纪年：人力资本作为一种生产要素，具有一个重要的不同于资本、土地等其它生产要素的特征：那就是人力资本与人天然合-。这种特征决定了它很难被 强 制使用 ，即使强制使用，也只能发挥其部分而非全部价值。这就要求我们通过一系列的企业内部生产关系(或 者说经济制度)调整，把人力资本的潜在价值 呼唤 出来。在十九年的改革实践进程中，我们不断学习国内外知名企业成功的经验，结合自身的实际进行总结、提炼，得出了几条企业内部生产关系指标量化考核经验。我们认为这是决定一个企业是否能把员工的积极性调动起来，进而决定企业是否具有活力的重要方面。

1、企业内部员工的流动和淘汰问题。要最大限度地挖掘人力资本的潜在价值，有两个主要途径：一个是压力，-个是动力。在企业中最为流行的压力机制就是淘汰机制，即使在日本和美国所谓的实行终身雇佣制的企业也不例外。我认为，一个企业在其经营正常的时期，其员工的流动和淘汰率如果低于2%，这个企业就会走向死亡。国有企业为什么这样困难，关键在于员工没有形成优胜劣汰的流动机制。如果企业内员工流动不起来，这样静态的沉淀，积累下来的结果只能是惰性。市场的经济规律就是这样，如果没有适量淘汰就会被全部淘 汰，很多企业跨台原因即在于此。在的企业倒闭，实际是三十多年计划经济积累问题的总爆发。对这个问题的处理，我们是自我加压，自己找这个比率，在对比了国际上成功企业的经验后，我们根据员工的不同类型，把淘汰率确定在5%～8%的范围内，实行末位淘汰制。使大家的积极性始终处在一种激活的状态。资本主义国家用6%～8%的失业率来调整整个国民的素质，因为，失业率低了会养懒汉，失业率高了会引起社会的不稳定。企业如同社会，所以我们一直在调整生产关系范畴的比例。

目前，许继已经建立了量化动态的人事管理制度，这个制度具备两大特点：一是全集团从领导到职工都处在一个科学、严格、公正、公开的考核、评价体系之内；二是在量化考核的基础上，全集团的每个单位和层面都有年度量化的流动、淘汰比例。中层以-上干部包括集团领导每年淘汰5%；管理干部每年淘汰8%；技术人员每年有8%的转岗；工人每年有6%的转制，即由正式合同工转为临时工。人人都处在不进则退的竞争环境之中，这样就把市场压在企业身上的千斤重担，通过内部这种管理制度传递到每位员工身上，并转化为动力，大大地增强了企业的竞争能力。

2、企业内部的分配问题。前面所说的是调动员工积极性的压力机制。还有一个动力机制方面的问题。企业采用的最为主要的挖掘人力资本潜力的动力机制之一是业绩工资制度，即把工人的工资与其工作业绩联系起来。按照激励制度设计当中风险分担的一般原理，对于企业雇员而言，不宜把其工资的全部都与业绩挂钩，也就是说一部分工资是固定的，与业绩无关，它可以给工人提供基本的保障，另一部分是活的，取决于业绩，它较固定工资更能够鼓励员工提高业绩。这就产生了一个比例问题，即分配当中固定基本工资部分与奖金部分的比例是多少?据我个人估计，奖金的部分低于15%是企业一个死亡线，因为奖金是对超额劳动的报酬，如果企业不能采取超额劳动奖励的积极激励措施，员工的主观能动性根本无法调动起来。国际上的一些公司，美国大多数公司是三七开，即三十固定，七十浮动的。日本是五五开，即五十固定，五十浮动的。我们的企业四六开就可以，四十是固定的，六十是浮动的。并且不同类型的员工，固定和浮动的比例要有一定差异，中层经理工资中浮动的部分所占的比例要大于普通员工，高级经理层工资中浮动的部分所占的比例要大于一般经理层。

我们经过这么多年的改革，年年不断的增加浮动奖励部分的比例，现在已经达到了目标。现在我们科研开发部门已经达到三七开。要做到这 点在国有企业里可以说非常困难。因为要想加大浮动的比例就要得罪和利益相关的人。我们跟职工