罗旭德西门子生涯

在加入西门子之前，罗旭德与西门子没什么瓜葛。罗旭德于1957年出生于奥地利，先后在维也纳、香港及哈佛商学院完成学业，1988年起相继在德国制药公司霍西斯特、欧盟最大制药公司安万特以及美国通用电气任职，常年辗转于西班牙、日本、英国和美国之间，至2006年4月，罗旭德荣升美国制药公司默克董事会二号成员。

罗旭德原本也不太可能在一年后走马上任西门子CEO，因为在西门子的历史上，历代掌门人都从内部挑选，从未有过例外。只不过，2007年的西门子本身就是个例外——当时这个总部位于德国慕尼黑的工业巨头正深陷全球贿赂的大丑闻，涉嫌在希腊、俄罗斯、美国、利比亚、尼日利亚等国通过行贿获取订单，西门子董事会主席与CEO因此双双离职，难以数计的公司职员牵涉其中，审查机构进驻公司总部，官司堆积成山，赔偿和法律成本不断上涨……特殊时期，西门子需要一个特殊的领导者。

罗旭德就这样因为最不可能的身份成为了西门子最需要的人选。他背景清白，与西门子内部员工没有纠缠不清的关系，他代表了西门子“与过去的一切划清界限”的可能性。

罗旭德没有辜负这样的期望，他积极配合对腐败案件的各项检查与赔偿，组织公司内部全体员工进行自检，同时几乎以最快的速度建立起西门子勇担社会责任的企业文化与形象。西门子处理贿赂丑闻的做法甚至成为其他公司应对同样危机的范本。

在罗旭德落败的今天，有人批评他缺乏战略性眼光与洞见，但这样的批评至少在罗旭德刚上任时是不成立的。就在卓有成效地推动反腐工程的同时，他也在思索如何解决自己与西门子面对的难题。

首先是如何巩固自己作为“空降兵”在西门子的地位。趁反腐过程中大批中层职员离职之机，罗旭德在西门子内部建立起新的CEO管理体系，即在各国家、地区层层任命CEO，实行CEO负责制并逐级向上汇报，不可否认，从人事的角度，罗旭德借此在盘根错节的西门子内部站稳了脚跟。

然后是西门子的现代化，而这已经是一个早在罗旭德之前就摆在西门子领导者面前的难题。2007年，西门子在全球190多个国家设有分支机构，全球雇员超过40万人，而其生产的产品也包罗万象，从电灯泡、电话、电冰箱到手机、列车，再到X线设备等等，传统日常生活中所需要的一切似乎都能在西门子找到。但这样一个历史悠久的庞然大物将在未来走向何方?罗旭德对此也给出了不乏勇气的答案。

改造西门子

罗旭德并没有等到行贿丑闻平息才开始他的改革进程。上任伊始，他的思路就已清晰：西门子将逐渐从终端消费品的生产中抽身而出，集中精神致力于成为基础设施提供者，并从长期性的巨额合同中受益。为此，罗旭德将西门子旗下不少生产消费品的子公司进行合并或出售，以尽量压缩其在西门子大集团中所占的业务份额。

而在罗旭德希望带领西门子前往的方向上，他将业务的“可持续发展”视作题中之义。在罗旭德看来，只有紧跟世界发展大趋势才能有可持续发展的订单，而他作为CEO的战略意识则体现在，他将未来世界发展的重点归结为生态环保、城镇化与老龄化。

罗旭德为此也设计好了西门子未来业务发展的方向，最初他将西门子原有的八个业务板块整合成工业、能源和医疗卫生三大领域，后来又再添上了城市与基础设施，形成所谓西门子新业务的“四大支柱”。

具体来看，在工业领域，西门子提供包括自动化、驱动技术等产品及解决方案，其主要服务对象是现代化的制造业企业等。在能源领域，则致力于发展智能电网和微电网相关业务、开发化石燃料、风能、太阳能等可再生能源，当德国政府2011年宣布将在未来彻底退出核能后，西门子也表示将跟随这一决定。而在医疗卫生领域，西门子致力于提供更多个性化的医疗产品和设备，以满足人口老龄化社会不断增长的医疗需求。而在城市与基础设施领域，则主要面向未来城市居民的生活需求，提供智能电网、电动汽车、节能楼宇以及其他基础设施。

罗旭德在规划西门子业务新蓝图时也表现出了相当的全球视野与相应的市场侧重，比如他曾在访谈中谈到，“对于那些已经发展得相对完备的城市，需要持续提升基础设施建设，比如北美地区;而对于中国这样的国家而言，面临的则是快速的城市化进程—现在，中国有90个城市是超过百万人口的，我们预计到2025年，中国会有200个超过百万人口的城市，这些城市需要有企业为它们提供诸多环保节能的、可持续发展的解决方案。”

为促进新业务的发展，罗旭德毫不吝啬在这些领域的投资。为拓展其医疗产品线，西门子就曾一举投入上十亿欧元，同时还收购了行业内相关企业。

此外，罗旭德与想为西门子注入“现代性”还体现在他对资本市场的关注上，而这与西门子此前、或者说大部分德国企业的领导者很不相同。罗旭德不止一次在强调要维护西门子股东的利益，甚至谈论过要引入主权财富基金投资西门子，尽管未能实现，但也可由此看出其决策时的某些倾向与选择。

不过，和任何改革一样，实践中总会出现比设想中更多的困境与挫折，而如何在一个个具体的两难境地中进行选择，也许才是考验、检验罗旭德的真正命题。

要效率还是要人心?

在罗旭德看来，帮助西门子转型的关键动作之一是要提高企业效率，而他不断选择的对策就是剔除盈利能力差的业务或部门、同时裁员以降低成本。

在罗旭德执掌西门子的六年中，裁员的公告屡屡掀起风波。2008年8月，西门子宣布将在全球裁掉16750个职位，其中约3/4为行政管理岗位。此举旨在精兵简政，同时还应帮助公司在2010年前节省约12亿欧元的成本，但却引起了公司内外的强烈质疑。有员工在致西门子的信中愤然抗议：“对于一个每年挣着几十上百亿利润、订单多得没处放的公司来说，这样的举动令人无法