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公元200年，曹操与袁绍在官渡对峙。其时曹军兵少粮缺、士卒疲乏，后方也不稳固，曹操有些动摇，写信给荀彧想退守许都。荀彧建议继续坚守：“此用奇之时，不可失也。”坚定了曹操的决心。最终，曹操通过有效的谋兵布阵，在相峙中抓住机会，彻底扭转战局，为大获全胜奠定了坚实的基础。
楚汉荥阳、成皋之战，这样的例子还有很多，都是在艰难相峙中成就了更高阶段的战略转折。在这些经典战例中，制订正确的战略方针，并以超常的毅力和有效的措施来长期坚持，是取得胜利的基本保证，而在此过程中战略思路的落实，则检验着整个团队的意志和能力。
在公司战略落地的过程中，随着创先深水期和攻坚期的来临，需要重点解决体制性障碍和深层次矛盾，面临的困难和挑战越来越大，不可避免地会出现自觉或不自觉的战略抵抗现象，所以这是最难也是最为关键的一个阶段。
在这个重要的发展阶段，需要靠坚强的信念、顽强的毅力、科学的管理方法和组织部署，用持之以恒的拼搏精神，以更大的智慧和勇气来继续强力推进创先，在充满热情、规矩做事的岗位中自觉实现战略落地、成就发展目标。
1靠锲而不舍，涉过"深水区域"
万物有规，始易进难。企业推进战略的过程也一样。而现实中，有不少企业重战略制定，轻有效执行，不吝花重金进行项目咨询、制定发展战略，战略制定后却推行不力，或遇难而废。竟不知“有无相生，难易相成”，事物发展或转折的突破口，恰往往在最难的关键点;战略进入深水期之际，也是一鼓作气、拔丁抽楔的好时机。只有凭着锲而不舍的拼搏精神，困知勉行，方能实现更高层次的战略突破。
创先进入深水区，“短平快”的效果已不再显著，而相关的具体工作益多、范围日广、要求渐高，很多思维和工作的惯势也相应需要改变，这就容易让人迷茫困惑，心生疲惫而懈怠。此时如果不能坚以贯之推进创先，战略落地就可能半途而废，工作水平难以提升到一个新的高度。
在这个阶段，员工对战略落地和创先的认知程度至关重要。初始阶段“短平快”的特点，即使对战略、对创先不太理解，员工也能在具体的工作中被“牵着走”，也能尝到创先的甜头;但进入深水期后，速赢措施不再，工作要求更高，一旦认识不到位，就容易出现战略抵抗现象。为此，需要持续加大创先宣贯力度，进一步营造浓厚的创先氛围，时刻保持清醒的头脑，居安思危，以时不我待的使命意识和紧迫意识，在顽强的坚持中固化创先思维，在点滴的工作中成就更高标准的日常工作，才能突破深水区障碍，长风破浪而行。
这样的坚持，看似寻常，其实最难能可贵。公司领导一再强调“创先要长期坚持，不是一阵风，不是一场运动”，唯其如此，创先才能真正成为岗位习惯与自觉，进而提升企业的综合实力。广州供电局自创先开展以来，通过锲而不舍的努力与坚持，2012年城市停电时间已从24.51小时降至1.79小时，降幅高达92.49%。在此过程中，很多好的经验做法固化成习惯，A级金牌企业也通过每个平凡岗位的坚持得以成功铸就。
理论与实践已经证明，公司中长期发展战略的目标和方向是正确的，创先思路符合公司的发展实际。对于进一步推进战略落地、持续推动创先工作，我们应当有充分的道路自信和方向自信，应当牢固树立长期奋战的决心，持续以恒求实效，持之改进上台阶。
2靠精益管理，实现"项目管控"
建设一座宏伟的大厦，不能仅仅停留在图纸上，必要付诸实践，统筹相关资源，做好过程控制，从基础抓起，一砖一瓦，精心施工，方能优质高效地完成，这个过程就是项目管理，其关键在于“可控”。
实现战略落地，就是要通过创先，靠精益化的管理，把推进战略这一需要长期坚持的工作具体化、责任化，进而实现创先和战略落地的可控。
从事过工程建设的人都知道，每个工程开工之前，都要根据投产时间，倒排工期，精心策划和计算，周密安排各项工作，保证工程稳步推进，最终实现顺利投产。同样的道理，公司中长期发展战略目标是明确的，时间节点是清晰的，每个专业、每个单位就相当于一个“分项目”，需要结合战略目标和阶段要求，立足自身实际，在创先的平台上，以“项目管理”的思路，保证创先过程的可控，实现战略有效落地。例如，云南昆明供电局细化绩效指标体系，将各项指标“翻译”成具体的要求，“量化、限时、定责”，明确各项具体工作，实现了创先过程的可控。
这条可控的发展道路，需要靠精益管理的思路和方法来保证。实现精益管理，就要做到整体推进创先与具体岗位工作相结合，就像公司大力推进的“七个重点突破”发展思路一样，既强调系统思路，又重视具体操作。例如超高压输电公司就将集中力量在“全面风险管理”专题上进行突破，逐渐解决各业务工作的规范化、闭环管理、持续改进问题，进而提高生产基建业务工作质量和企业整体运作系统化水平。
在精益化管理的过程中，要注重顶层设计与基层实践的密切联系与互动。基层单位在系统掌握原则性、概念性要求的基础上，尤其要注重学习系统的现代管理知识，引进先进的管理思路和工具，结合本单位实际，大胆地闯，大胆地试，以具体的实践为公司精益化管理提供宝贵的财富。例如，深圳供电局在对标的基础上进行延伸和突破，通过网格化管理、营配信息集成、滚动抄表等手段，实现了营销各环节、各领域的精益计算与分析。在此基础上，相关领域的战略阶段目标、工作部署甚至可以用数学的方式进行计算与安排。
精益化管理，必然涉及大量繁杂的工作，为此，需要进行科学的统筹和分类，找准“牛鼻子”，把握关键点。例如，广西电网公司以战略为导向制定综合计划，统筹资源调配，保证将有限的资源投入重点发展方向，以点带面，促进整体进步。海南电网公司在推进战略落地过程中，结合特级保电进行深入思考，12年来，博鳌亚洲论坛特级保供电实现了常态化，做到保电方案、保电任务单、保电手册、风险评估及保电总结“五个统一”，极大地带动了各项工作的提升。
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