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100个经销商帮你卖划算，还是你自己卖更划算？你自己一年卖500万元，你拿60%的利润，得利300万元；100个经销商一年帮你卖1个亿，你拿10%的利润，得利1000万元，你选哪个？
先出一道题：A商场能够让70%的商户盈利，B商场却只能让不到10%的商户盈利，哪个先进？
前者是传统商场，后者是淘宝。但是，前者被千夫所指，后者被认为是先进生产力。
消灭渠道商业梦想
不是聪明而是愚蠢
长期以来，传统渠道包括传统商场，都是被电商革命的对象，尤其是淘宝系的理论中，渠道是成本，传统渠道层级太多，成本太高，所以导致价格太高，是应该被砍掉的。去年年底，马云更是豪言壮语，电商一定会取代传统渠道。
必须承认，马云的“渠道成本论”的确抓住了传统品牌的痛处。多年以来，无论是国美、苏宁，还是王府井等百货商场，渠道成本都占到二、三成。传统渠道让品牌商既爱又恨，马云新商业文明的立脚点就是建立在传统品牌商的痛点上。
有电商专家评论说，每当微博上有关于马云的言论出现，其信徒无不是深以为然，转发并告诫自己要好好学习领悟，做不到是自己无能。这像极了文革时期红卫兵拿着毛语录聚在一起学习的样子。
回到开头提出的命题，传统渠道之所以让你恨，是因为对你的盘剥太多，但是他让你赚钱了或者让你得到了价值，他才敢盘剥你；淘宝没有让大多数人赚到钱，但是给了大多数人一个梦想，一个想入非非的梦想，所以它才会被认为先进。
人性总是这样，我让你赚钱了，然后“盘剥”你，你就会恨；但是，我给了你梦想，哪怕没有让你赚钱，你仍会感激。
直到现在，很多从事互联网的人仍然“顽固”地认定，渠道是应该被消灭的环节。“渠道该死论”的阴魂是其所谓伟大商业梦想的灵魂支柱，很多传统品牌商虽然名义上大力招商、场面上强调共赢，其实很大一部分品牌商内心真正的盘算是将来只要有机会，一定踢开渠道，直接面对消费者，砍除渠道费用，自己就能获得更高的利益。
可是，你当真以为这辈子能够实现这个“伟大”的商业梦想吗？
渠道不仅仅是成本
更是资源和引领者
真正优秀的营销高手都明白一个道理，宁肯让10个渠道商每家销量1000万元，也不要1家销量1个亿。
做电商总以为可以直接面对消费者，去掉渠道环节节约成本。这种看法太傻：100个经销商帮你卖划算，还是你自己卖更划算？你自己一年卖500万元，你拿60%的利润，得利300万元；100个经销商一年帮你卖1个亿，你拿10%的利润，得利1000万元，你选哪个？
你可以不用在意这个数据，但直销与分销的利益计算模型基本如此。何况，100家店铺给你带来的曝光频次跟一家能一样吗？
所以柔性生产，就像“韧带一样”，永远都是规模生产的补充。
渠道还有市场培育价值，融资平台价值，物流仓储价值，100家渠道商能撬动的资源和影响力，是品牌商一家远远不能比的。说得再深一点，如果你的竞争对手利用了这些渠道，你还睡得安稳吗？
做商业，一定不能太“独”！
叶茂中在《渠道为王》的文章中说道，渗透战略是渠道重要性的内核，且不要说今天国内市场纵深莫测，即便真的有一天国内的市场层级不再细分到五六线，哪怕只有三线，反而更需要依赖渠道。当然，渠道不是越多越好，而是渗透得越深越好。
其实，马云等人的渠道成本论对渠道的理解也是一样不负责任。
渠道策略，就是解决销售者愿意积极替我们卖的问题，解决如何最大限度地整合利用销售者的资源的问题。
如果只有消费者愿意向你买，没有销售者替你卖，消费者又去哪里买呢？
晨光文具的“晨光伙伴金字塔”计划，就是一个渠道战略的典型成功案例。
他整合了直销模式和快销品流通模式，以“层层负责，层层贡献”的“伙伴天下晨光系”为理念，用48人的销售队伍，实现13亿元人民币销售目标（2007年数据），而且深度分销到村村寨寨的三、四级市场。
这48个人，整合超过4000人的经销商队伍，而这些经销商都是只做晨光的专销商，直接管理超过35000家晨光样板店，辐射数十万销售终端。
这是一个非常惊人的成就。而这个成就又是被价格体系逼出来的，因为制笔业的制造商毛利只有20%。
渠道问题某种意义上是一个“政治体制”问题，因为它涉及愿景的追随和信赖，利益结构的设计和分配，严格的管理和奖惩，对营销组织的动员和控制。一个成功的企业，必须要能不断满足渠道商日益增长的发财和发展的需要，并成为引领者，这才是渠道战略的本质。
那些认为渠道“该死”的人，为什么不想一想，难不成为了政令通达，就
