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2013年2月的最后一个交易日，上市公司徐工机械在A股市场上以一个漂亮的阳线收盘，每股涨幅3.01%，居当日同行业股票涨幅之首。
当天，在江苏徐州徐工集团总部，徐州工程机械股份有限公司党委副书记、监事会主席李格说，作为中国同行业龙头企业，徐工集团2012年全年营业收入已经突破1000亿元大关。集团的新目标是2015年力争突破3000亿元。就是这家偏居苏鲁交界的一个名不见经传的地方小国企，却在过去的十多年里，迅速成长为一家千亿元的世界级跨国公司，跃居全球工程机械制造商前五强，更成为中国企业的行业标杆。
从一个曾经举步维艰的老国企，到一个年营业收入过1000亿元的世界知名公司;从国企改制中的外资并购引发的是是非非，到走出国门一举收购德国的全球著名混凝土家族式老店……徐工集团到底走出了一条怎样的发展之路，足以领航世界？徐工集团这个体制内的国企又有着怎样的管理基因，足以笑傲市场？
“千亿元”的神话
决战在市场，决胜在工厂
京沪高铁行进到苏鲁重镇徐州，在这个中国第二大铁路枢纽的沿线，徐工集团的各个分厂，星罗棋布般坐落在这里。
徐工集团重型机械有限公司是徐工的一家支柱企业。这里主要生产起重机、消防车、塔机，年产值270亿元，贡献了徐工集团近1/3的产值。而业界传说中的全球最大吨位的4000吨履带式起重机也产自这里。
庞大的流水线上，自动化机械和数十个机器人往来穿梭，只有在一些关键的生产环节上，才能见到工人的身影。车间的墙上张贴着数张标语：“决战在市场，决胜在工厂”，“客户没有想到的，我们要想到;客户想到的，我们要做到”。
在轰隆的车间里，徐工集团的千亿元神话就从这里讲起。
14年前，1999年，中国的工程机械行业同样陷入低谷。那时的徐工集团是一个地地道道的市属国企，全年的营业收入仅有35亿元。
危难之际，必有力挽狂澜之人。
这个人是王民，现任徐工集团董事长、党委书记。
出生于1954年的王民，山东昌邑人，从18岁起就在徐工工作。1999年，王民临危受命，执掌徐工，并迅速启动改制改革。
1999年以来，按照国家新型工业化的规划要求，徐工以变革创新、结构调整、转型升级为核心，对下属的56家二、三、四级单位进行改制剥离，全员上下进行“人事、劳动、分配”三项制度改革，而对国企中最敏感、最关键的人的改革上，徐工立即启动了矛头直指干部作风的七项专项治理，从严治理干部。
2003年，徐工集团实现了规模超过100亿，成为行业首个“百亿集团”;2006年以来又取得了连年净增超百亿的发展奇迹，2006年202亿，2007年308亿，2008年408亿，2009年达到505亿，2010年660亿，2011年870亿，2012年超千亿……
徐工集团目前位居世界工程机械行业第5位，中国500强企业第122位，中国制造业500强第4位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。
“担大任”的气度
真正的危机源于自己
2月28日，记者在与徐工干部职工的交流中感受到，虽然徐工在2012年突破了1000亿元大关，但集团上下却丝毫不敢放松，并没有沾沾自喜，前进的路还很长。在李格看来，这就是徐工一贯的风格，低调沉稳，精心专注于工程机械这个行业。
2012年，全球经济肃杀。由于受国家宏观调控影响，房地产及基建投资增速持续回落，导致市场对工程机械类设备需求继续大幅下降。来自中国工程机械工业协会的数据显示，2012年前三季度，国内的装载机实现销售13.8万台，同比下降28.1%;挖掘机实现销售9.3万台，同比下降37.1%;轮式起重机实现销售1.7万台，同比下降38.8%;工业车辆实现销售22.6万台，同比下降7.3%。
在行业不景气背景下，工程机械这个不为人关注的行业却开始走进人们的视线。三一重工和中联重科在2012年相继上演“微博口水战”、“间谍门”、“迁都门”等商战大片，三一重工还直接在美国起诉美国总统奥巴马……
徐工集团似乎远离了这些喧嚣。
真正的危机源于自己，企业要居危思进。据介绍，面对复杂严峻的外部形势和激烈的竞争重压，徐工集团董事长、党委书记王民提出了“三个更加注重”的经营发展思路——— 更加注重经济增长的质量和效益、更加注重体系运行的效率和务实、更加注重产品技术的先进性和可靠性。确立了两个不能失误：一是战略决策不能失误，二是内部的凝聚力和文化不能缺失。
变革与创新是徐工发展的秘诀。
徐工的研发力度是强大的，每年研发投入的比重都在全年销售收入的5%以上。徐工拥有总投资10亿元的徐州工程机械研究院为龙头的国际一流研发大平台，并在德国、巴西等设有海外研发中心。拥有一支4000多人专门从事产品研发、工艺研究的技术队伍，汇集了100多名国内最高端工程机械领军型技术人才，有100多位德、美、日等工程机械专家在全球各地服务于徐工创新工作。
