尚德之殇：战略管理之鉴

作为我国光伏行业曾经风光无限的“标杆”，无锡尚德不久前宣布破产重组，引发了太多的思考。本期邀请三位专家，从战略管理、企业发展节奏和清洁能源产业形势等层面，与您一同探讨尚德之殇给我们的教训和启示。

这个春天，中国最大的光伏企业无锡尚德宣布破产重组，无疑给我们敲响了一记警钟。

客观地分析，无锡尚德陷入困境的原因很多，包括决策失误，如该公司曾试图开发非晶硅薄膜电池，并在2007年投入3亿美元建生产线，但因该项目毫无竞争力而不得不停产;光伏市场急转直下，海外市场萎缩，国内市场竞争加剧，导致价格暴跌，全行业呈现亏损局面;也有发展速度过快导致负债过重，到2012年年底公司债务高达37亿美元的原因。但我们认为，缺乏战略管理是这位光伏巨人轰然倒下的主要内因。

长期以来，缺少战略意识，不重视战略管理，也不善于战略管理，是我国企业的“顽疾”。特别是企业领导人在“发展的冲动”刺激下，盲目追求规模扩张，导致企业“一大就死”的例子不胜枚举。要知道，能源企业投资巨大、投资回报周期长，因此，能源企业更应该重视战略管理，需要从以下几方面入手。

第一，企业领导人一定要有战略意识，尽可能减少战略决策失误。一个企业战略水平的高低，首先取决于企业领导人有没有战略意识。无锡尚德的破产与该企业领导人施正荣的决策失误有很大关系。例如，如今光伏业界分为晶硅与薄膜两大阵营，晶硅电池转化率基本都在薄膜电池的两倍以上;但由于施正荣当初所学专业为薄膜电池，他始终对其情有独钟，2007年投入3亿美元建生产线，后来因为缺乏竞争力不得不停产。

第二，重视环境分析，尤其是要准确把握环境发展趋势。企业是环境的产物，只有适应环境，并顺应环境发展趋势，才能更好地生存与发展。无锡尚德在快速扩张过程中，由于对环境分析重视不够，无法跟上快速变化的环境，最终陷入进退两难的境地。一方面，近年来光伏产业出现全球性产能过剩，光伏组件价格从2010年的1.4美元/瓦下降至0.7美元/瓦，光伏平均利润率从2009年下半年的30%一路下跌到全面亏损。另一方面，无锡尚德对原料市场走势判断失误。2006年，该公司与美国MEMC签订了固定价格的多晶硅十年期长单，可以80美元/公斤采购多晶硅，而当时市场的多晶硅零售价超过150美元/公斤。然而，2008年10月以后，国际市场多晶硅价格暴跌，到 2011年年底仅为35美元/公斤。无锡尚德不得不终止长单合同，并为此向MEMC公司赔付2.12亿美元。错误仍在继续，2011年年初，无锡尚德与韩国多晶硅巨头OCI签署了新的长期供应合同，合约规定尚德将以高于35美元/公斤进行采购，可多晶硅的市场价如今已跌到了20美元/公斤。目前在无锡尚德的采购结构中，OCI的量占1/3以上。无锡尚德要么继续以高出近1倍的价格采购，要么就只能再次支付巨额赔偿金。

第三，做好战略实施。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。无锡尚德成立以来发展迅猛，但由于没有做好战略实施，使得多数扩张成为公司的包袱。

据了解，这些年间，无锡尚德成立了很多子公司，还与雅戈尔投资公司、无锡新区创新创业投资集团共同成立无锡领峰创业投资公司等，而其在海外的资产亦难以估算。2008年，施正荣与环球太阳能资本在卢森堡注册成立了环球太阳能基金，目的是为了进军欧洲一些光伏电站项目。在该基金中，无锡尚德拥有80% 股份，施正荣个人拥有10%股份，其余10%则由环球太阳能资本持有。2010年，无锡尚德为环球太阳能基金投资意大利南部的光伏电站项目提供担保，为此从国家开发银行获得5.54亿欧元的贷款，同时环球太阳能资本也以5.6亿欧元的德国国家债券提供了反担保;无锡尚德如今却称，经过调查这一反担保债券可能并不存在。这次反担保欺诈最终成为无锡尚德破产的导火索。

总之，企业发展必须重视战略管理，否则，企业规模越大，有可能摔得越痛。

把握企业发展节奏

在光伏产业中，我们既能看到发展比较稳健的企业，也可以看到甚至已经濒临破产的企业。这说明对企业未来而言，企业管理非常重要。

相对其他企业而言，尚德有比较强大的技术背景，其创始人施正荣是技术型企业家。但很强的技术优势，并不意味着就拥有很强的管理能力和对市场的把控能力。一般来说，技术型企业家对技术偏好较强，对市场的把握、企业的管理可能较弱。因此，形成具有多方面综合能力的高素质职业经理人团队比较重要。特别是技术型企业家们，更需要谨慎对待其技术偏好。

对于企业家而言，在尚德的案例中还应关注两个问题，即核心竞争力的形成和风险管理。在参与全球性竞争时，要考虑企业的核心竞争力究竟是什么，考虑其在快速扩张中的风险。人们往往对新兴产业的未来预期很好，却忽视了投资风险。尤其在产业快速扩张时，所有人都在关注规模的扩张，而不关注企业的核心竞争力。而当这个产业的产能过剩时，缺乏核心竞争力的企业只有被市场竞争所淘汰。