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众多企业纷纷陷入“缓冻”困局，“缓冻”让企业在多方压力缓慢叠加影响下，“盈利难”、生存压力增大、转型升级前景看淡。在如此大环境下，许多企业都表示“从未如此艰难和迷茫，感觉现在我们这种企业只有两条路，要么转型，要么不做。”但是，仍有一些企业正试图摆脱“缓冻”状态，从多方奋力“突围”，力求平稳“过冬”。以下是小编为大家列出的为抵御“寒冬”而纷纷转型的巨头们。
阿特斯篇：将侧重光伏项目开发谋求业务转型
阿特斯太阳能对媒体表示，受累于欧美市场表现不佳，该公司今年将改变此前以光伏组件销售为主的商业模式，转向侧重光伏项目开发等新领域。
阿特斯全球销售与市场营销副总裁庄岩进一步指出，光伏项目开发，主要是指光伏电站的建设、投资及持有。可以是参与建设电站，也可以投资电站，或是通过EPC总包模式交付客户，整个项目实施包括投资商-开发商-EPC外包-买家等多个环节;无论介入哪个环节，都将形成不同的商业模式。
2011年光伏组件价格开始大幅下跌，到目前仍没有停止势头;而美国“双反”政策的出台无疑令光伏行业雪上加霜，可能令国内组件产品价格进一步深跌，以上种种因素都促使各大光伏企业开始谋求转型。
阿特斯另一高层人士亦披露，2011年公司19亿美元收入中，有10%来自于光伏发电系统和项目的开发，而今年这个比例将上升到25%，2013年还将达到40%。从原先的组件生产和销售，到积极拓展下游光伏电站业务，改变商业模式最直接的动因在于，单纯的光伏组件产销业务已不可能再持续以往那种高利润了。
庄岩同时表示，投资中国的光伏电站项目，平均回报率大约在10%左右;随着更多光伏厂商陆续进入这一领域，不希望看到这个行业重蹈以往恶性价格战的覆辙。
2011年，阿特斯销售收入为18.98亿美元，实现毛利1.82亿美元，但公司的税前利润为-7436.5万美元，净利润为-9090万美元。与其他光伏企业一样，阿特斯最大的挑战在于如何尽快实现扭亏为盈，但这一战略转型能否帮助企业获得更多盈利，还要拭目以待。
尚德电力篇：携手辉伦太阳能进军下游光伏电站
5月9日，尚德电力控股有限公司(下称“尚德”)与江苏苏美达集团旗下的辉伦太阳能签订战略合作协议，双方将共同拓展国内的光伏电站工程。
笔者了解到，此次合作双方将主要涉及大型光伏电站、屋顶电站的共同开发、建设、投资。辉伦太阳能蔡济波透露，与尚德的合作将可能采取成立项目公司的方式来进行。
目前，光伏行业仍处于“寒冬”之中。尚德创始人施正荣对本报称，预计整个光伏行业扭亏为盈仍需要6至12个月时间。
由于上游电池和组件产品毛利下滑严重，国内不少光伏企业纷纷转向投资下游电站项目。此次与辉伦太阳能的合作，也意味着尚德开始尝试大规模进军下游电站领域。
英利篇：牵手杜邦或进军薄膜电池领域
2月14日消息，美国杜邦公司和中国英利能源公司签订1亿美元的光伏产品战略合同。中国英利能源公司是英利绿色能源控股公司的全资子公司。
根据协议，英利将购买杜邦的光伏金属浆料以及薄膜等光伏制作材料。
该项协议美东时间13日在华盛顿特区签订，由美国商务部和中国商务部主办，美国商会主持。
在未来的五年中，产业平均预期全球范围内太阳能安装量将保持年平均20%的增长率。
2011年杜邦在光伏市场的销售额为14亿美元，由于其光伏产品持续强劲的需求，该公司确定2014年全球销售额目标为20亿美元。
保威beplay规则：与台光伏企业合作开发追踪系统市场
保威beplay规则 宣布与台湾绿源科技有限公司(以下简称绿源科技)建立战略联盟合作关系，旨在提高发电效率至少30%。根据协议，GST跟踪器将被应用到保威最近的电站项目，为了演示跟踪器更高的发电效率对未来光伏行业造成的影响。据了解，保威在2011年的安装量达180MW，2012年的目标是计划完成电站项目500~600MW，而保威GST跟踪器将会分布在其中的每个项目里。
“传统地说，光伏行业业内人士会考虑到光伏跟踪器的长期维护和持续可靠性。事实上，光伏跟踪器是光伏电站提高发电效率的重要构件。光伏组件的效率要提高1%的转换效率，需要几年的时间去实现，而光伏跟踪器则很容易在光照丰富的地区，为电站的发电效率提高30%。现在正是使用保威GST战略联盟的时候了”，保威CEO吴克耀表示，“我们将成立保威GST战略联盟计划，以优化光伏支架和GST跟踪器的结构排布。通过深入的技术性合作，希望我们能将光伏行业带到价格更合理化的时代。”
赛维LDK篇：深入拓展国际国内光伏工程市场
4月18日，赛维LDK位于甘肃金塔县的40兆瓦光伏并网发电项目正式开工建设。据了解，该项目总投资7.2亿元，年设计发电量6000万千瓦时，预计在今年10月可实现全部单元并网发电。随着赛维LDK国际国内市场的深入布局，赛维LDK或将迎来新一轮发展。
赛维LDK通过拓展国际国内光伏工程市场，力求平稳“过冬”。为保持公司产品的竞争优势，赛维LDK硅片事业部自2011年5月正式推行精益生产管理，通过消除生产环节上所有不增值活动，不断降低成本、缩短生产周期、改善产品质量，为客户提供优质的产品服务。公司采取“拼市场、降成本”的策略，一方面积极开拓国际国内市场，增大市场占有率;一方面从生产成本管控和办公成本压缩等多方面共同促进运营成本的下降和控制。同时，赛维LDK也在商业模式上进行转型，由原来单一产品提供模式转变为全方位一体化的服务模式。
赛维LDK新闻发言人李龙吉介绍，2011年，赛维LDK在国内市场签订了200MW的光伏系统工程建设合同，已经完成了70多MW，遍布我国西部青海、甘肃、宁夏等主要光伏市场
