二、工业4.0这个让中国人既熟悉又陌生的概念是如何在KUKA落地实施的？
三、KUKA在中国发展的蓝图是什么，德国KUKA的基因如何移植到中德合资的企业中来，并进一步保持创新力？
带着这些问题，笔者在9月底来到KUKA柔性系统（上海）有限公司，与刚刚在8月份履新上任的KUKA中国CEO王江兵先生进行了深度的交流。王江兵曾在多家中德企业担任高管，2014年加入KUKA，即担任KUKA系统中国的CEO，他在制造业已经拥有20多年的工作经验。
1/ 小步快跑，迭代出新，KUKA越来越COOL
“在2009年和2010年的时候，KUKA的股价还是个位数，而在2014年，股价已经涨到了50多欧元。”在解释当年加入KUKA这个决定时，王江兵说，“能够顺利度过经济危机和欧债危机，逆势发展的KUKA引起了我的极大关注和好奇心。”
深入了解之后，王江兵发现，中国的非常多工业制造企业还停留在机械化阶段，KUKA的机器人和自动化集成业务恰巧能够帮助中国工业企业实现转型升级。并且，这家德国企业不墨守成规，总是能够**产业一步实现更新换代和技术升级。这让他深信自己在KUKA将接受更大的挑战，承担更大的责任。
在KUKA的发展历史上，它始终能走在行业的前端。在成立的第7年，公司引进了新的焊接技术：气体熔接焊接，从这一时点开始，KUKA持续引领全球焊接技术及其重要革新。1956年，它建成了**个冰箱和洗衣机自动化焊接系统；1971年，KUKA为戴姆勒-奔驰建成了欧洲首条配备机器人的焊接传输线；1973年制造了世界上**台具有6个机电驱动轴的工业机器人FAMULUS。之后又*先引入了开放式PC控制器的机器人，以及有效载荷达到1000千克的KR泰坦机器人。
早在数年前，KUKA就已经认识到第四次工业革命的意义，并积极从战略上瞄准这一新挑战。“因为机器本身就是用数据来驱动的，这些数据如何好好地收集，传输，分析，并进行加工，变成对客户有用的东西，继而给客户带来更多的增值，KUKA很早就在向这努力了。”王江兵说。
目前，KUKA已经实现了工业4.0的多种落地方式。KUKAConnect 可以对收集来的数据进行分析和可视化处理，通过及早提取关键指标，分析设备状态和运营状态，预防生产故障，提高设备开动率，合理安排产能；“KUKA矩阵式生产方式”则可以把工厂变成“俄罗斯方块”，可根据需求调整生产模式，*终满足市场需求；2018年6月，KUKA推出了“智能工厂服务”，能够为企业提供一种快速应对市场变化的解决方案。
王江兵举例说，在没有数据的时候，买一大批原材料，可能根本不是客户要的，也许很早就买好了，三个月之后才需要，也许生产好了之后，不能马上发给顾客。通过大数据应用，能够把整个价值链优化，使得价值链占用的资源*少，却能够满足客户及时性和多样化的要求。
现在，KUKA能够通过对数据的跟踪、分析和判断，了解生产线上哪台机器，哪个环节，哪个点上存在故障或隐患，*大限度地减少客户的计划外停机，从而让产能提高，成本下降，使得企业直接受益。
2013年，在传统工业机器人的基础上，KUKA提出了“人机合作”的概念，研发出了iiwa（智能工业助理）人机合作机器人，该机器人的7个轴上全部集成了敏感关节扭矩传感器，人一碰，也许它一碰到人，立即就停止工作，对人不会产生伤害，同时又和人在一起，共同合作。
人还能够给机器一些指点，也许给他一些指令。这样，在生产线上一些繁重的、重复的、体力性、精度要求高的工作全部可以通过人机合作来完成。
当人们惊叹于“人机合作”的炫COOL之时，KUKA又进入到下一步——智能人机合作。机器工作的使用本身要有编程，有这个编程的过程才能适应不同现场的工艺要求，而编程需要有丰富经验的人，KUKA代号为iisy的产品，就是能让操作者在没有丰富的机器人编程经验的情况也能顺利开展工作，这款机器人具有一种模仿、记忆和学习的功能。
工作人员只要带着机器人走一遍，例如，抓取一个工件，把它放在另外一个地方，机器人就能记住这些动作，并可以自动优化路线，完成工作。这样工业机器人的适用面就被打开了，工作场景也增加了，业务自然拓展了。
2/ 市场引导、艺有所专、质量把控，KUKA创新的执行力
一、贴近客户的组织结构
这样炫COOL的持续进步，KUKA怎么做到？这首先要深入理解KUKA的业务模式。
在被美的收购之前，KUKA全球每年的增长速度并不高，但利润很稳定，这是因为KUKA的一半业务是制造机器人，有设备等固定资产的投入。而KUKA的另外一个半业务来自系统集成，这块业务本身不需要固定资产投入，也不需要加工什么东西，只要根据顾客需求设计，然后采购机器设备，组装，交付给客户，这是一个轻资产的领域。
也正是这个系统集成的业务让KUKA更贴近客户。王江兵说，“系统集成要为客户提交一个完整的解决方案，客户拿到机器，没法使用，不会安装等等问题全部可以解决。同时，通过系统集成，使得KUKA的价值链延伸了，这反过来对生产有好处，*新开发的机器人产品好不好用，有什么问题，这些信息立刻就反方向传达到机器人的制造和研发部门，那么哪个地方发生问题，需要怎样的改进，如果没有价值链的延伸，就轻易得不到这些信息了。”
在KUKA内部，真正驱动创新的部门是“产品组合管理部”。这个部门要去了解市场，了解客户，了解同行，他们需要什么，然后把这些需求带回来，交给研发部门，研发部门就可以把这些需求变成具体的，可以通过技术和产品实现的解决方案交付给客户。这样从一开始，公司的研发和生产就是为市场，为客户引导的，生产出来的东西正好是市场上客户需要的。
“大部分研发人员是希望把一件事情做到**，但他们在时间概念、成本概念上是淡的，为达到一个功能，他们可以把很精致的材料设计进去，但是市场中的销售人员会说，你这个东西太贵了，卖不掉的，产品组合部的经理就会告诉研发部门，市场需要什么，时间进度如何，目标成本控制在多少范围之内，等等。”王江兵说。
市场引导的组织结构从本质上反映了KUKA的研发理念，即“真正能够给用户带来增值。“
“从这个角度可以看出，KUKA作为一家典型的德国企业，在持续不断的进化、提高和改进的过程中，这些改变不一定是革命性的，但就是积少成多，能够达到一种量变到质变的效果。”王江兵说。
二、长年积累的“一技之长”
决定创新的另外一个核心是KUKA强大的研发队伍。王江兵说，“我知道，有非常多优秀的人才在KUKA度过了他们职业生涯的大部分时间，一位在德国的同事，从机器人的装配电工，到现在的机器人工程师，已经在KUKA工作了38年，就在这个领域，不断地持续地钻研。他们有着深厚的技术功底和丰富的经验，他们做出来的东西，在质量上、性能上、使用上和寿命上，确实比一般产品要好。”
国内的企业为何做不到？“因为国内企业缺乏这样有多年经验的研发人员，大多数做了两三年就跳槽了，也许看着其他行业有更多的机会就走掉了，如果一个研发项目，五年才能真正达到盈亏平衡点，非常多人就不往这个方向努力了。”王江兵说。
并且，德国研发人员的成本并不是很高的，他们希望有一个稳定的生活，一切全部在自己的计划和掌控当中。他们需要一个舒适的工作环境，有一个温馨的家庭，做到工作和生活的平衡。他们不愿意，也不想赚更多的钱，也不会频繁跳槽，更不会改行，多年的积累让他们的技术开发能力持续提升，*终全部体现在他们设计的产品里面。
三、质量把控的精益求精
KUKA生产出来的机器人，性能、可靠性、精准度全部是很高的。正因为要求高，非常多供应商的零部件等等，全部不会轻易的更换。当然，这也导致KUKA们的成本相对较高，这是优点，但KUKA还是希望能扬长避短。
在中国，目前有两个机器人生产基地，一个是在上海，一个是在顺德。KUKA希望供应链这块尽可能的国产化，在质量得到总体保证的情况下，成本能够得到下降。
3/ 专心、厚道、乐善好施，KUKA人的宗教底蕴
KUKA人*值得学习的地方是什么？“在一个领域，专心在一个领域，不管其他领域怎么赚钱，怎么快速的一夜暴富，就专注在这个领域。”王江兵的回答非常干脆。
另外，因为受到新教伦理的影响，德国人乐善好施。“这不是表现自己，而是发自内心地愿意帮助你。例如，对你笑一笑，为你开门，电梯按住开关，马路上给你指路，等等。因为德国人认为，行善越多，进天堂的机会就越大。”王江兵说，“德国人还很愿意捐款，虽然工厂工人的生活并不算富裕，但他们还是乐于拿钱来捐，德国人的人均捐款额是比较高的。”
宗教信仰也导致了一种价值观，即尽可能的诚信，不要见利忘义。“在德国人的非常多消费行为上也反映出来，他们买某个牌子很少变动，忠诚度很高，年轻时买大众车，到老还是买大众车。”王江兵说，“德国人比较死板，我承诺了，我做到；我签订合同了，我要守信用，这些能明显地感受到。”
4/ 让中国KUKA变得更COOL
“如何能让工业机器人这个高精尖的产品走入寻常百姓家里，扩大客户群，扩大应用范围，这是我们要做的。”王江兵说，“在制造上，我们的产品怎么让成本降低，供应恰到好处，交货期快，投入使用比较灵活。在价值链上，KUKA不是卖一个裸机，对于一般工业客户，他们没有机器人方面的专业人才，我们要开发应用包和功能包，让他们更容易上手。”
现在，KUKA中国正式成立了一个应用开发的新部门，为手机装配行业、打磨行业、焊接行业、物流行业的应用现场，开发出相应的应用工具，让他们装备上之后，很容易地投入使用。
这样，随着工具包在更多行业的推广，使用的客户多了，购买机器人的企业就多了，利润总额也会提升；同时，卖一个整体的解决方案要比卖一个裸机的收费要高，因为客户看到了受益的部分。
当然，在本土化发展战略上，一定要和美的集团强强联合，取得“1+1>2”的效果。KUKA的声誉好，质量把控严格，技术更新快，研发有优势，但成本比较高，客户群狭窄。
美的的规模比KUKA大9倍，供应链管理的掌控能力强，有很大的发言权；并且在全球有20多家工厂，在制造领域有很强的执行力；更重要的是，美的在全球有14万员工，每年还招聘非常多大学生，也可以结合在一起。
如今，在国内的原来的KUKA独资企业已经转变为与美的集团的合资企业，双方共同出资，建立工厂，结合双方优势开展管理。顺德工厂的研发总监和运营总监全部是来自德国，使得德国的制造基因移植到中国工厂中。在顺德当地研发中国市场所需要的机器人，主要在中国销售，双方开拓的新业务领域也不会跟德国工厂的产品冲突。
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